金融危機(jī)不是憑一兩個(gè)人或一兩家企業(yè)就能扭轉(zhuǎn)的，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，怎樣轉(zhuǎn)型升級(jí)，破局突圍才是最需要思考的問(wèn)題。
“2009年，我們的總產(chǎn)值同比增長(zhǎng)19.8%，如果不是金融危機(jī)的影響，應(yīng)該還會(huì)更高。”19.8%的增長(zhǎng)率，在如今足以讓許多企業(yè)“沾沾自喜”了，但恒達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)俞建國(guó)卻并不意外，他很快轉(zhuǎn)到了正題：“現(xiàn)在擺在恒達(dá)面前的最重要的問(wèn)題不是生存，也不是規(guī)模，而是生存的質(zhì)量問(wèn)題，是企業(yè)長(zhǎng)久的生命力問(wèn)題。”
俞建國(guó)在一次企業(yè)內(nèi)部講話中告訴員工們：金融危機(jī)不是憑一兩個(gè)人或一兩家企業(yè)就能扭轉(zhuǎn)的，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，怎樣轉(zhuǎn)型升級(jí)，破局突圍才是最需要思考的問(wèn)題。“這意味著我們首先要明確企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)的內(nèi)容、模式和路徑，并在認(rèn)定目標(biāo)以后，全力以赴。雖然這一過(guò)程中有刺痛，但刺痛是為了壯大、為了發(fā)展、為了更美好的明天。”這是恒達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略思路。
俞建國(guó)給記者留下的顯著印象就是：樸實(shí)為人、穩(wěn)健創(chuàng)業(yè)。也正是由于他的憂患意識(shí)和先見之明，17年來(lái)，恒達(dá)集團(tuán)的兩大戰(zhàn)略——多元化的布陣、國(guó)際化的拓展實(shí)施得井井有條，旗下十大專業(yè)公司也獲得全面快速發(fā)展，起家產(chǎn)業(yè)——恒達(dá)環(huán)保進(jìn)入國(guó)內(nèi)行業(yè)百?gòu)?qiáng)，主營(yíng)產(chǎn)業(yè)——恒達(dá)鋼構(gòu)綜合實(shí)力進(jìn)入國(guó)內(nèi)行業(yè)八強(qiáng)。
“走出去”：海外事業(yè)突飛猛進(jìn)
“2009年19.8%的新增產(chǎn)值中，海外市場(chǎng)的貢獻(xiàn)占到了75%。”俞建國(guó)說(shuō)。將目光投向海外，加大海外市場(chǎng)的拓展力度，是俞建國(guó)破局金融危機(jī)、企業(yè)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的重要步驟。
2009年7月，恒達(dá)集團(tuán)全資子公司上海尚凱實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司入駐上海寶山航運(yùn)大廈。該公司除了為蕪湖恒達(dá)薄板所生產(chǎn)的各類產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)提供全面的營(yíng)銷服務(wù)外，同時(shí)也為其生產(chǎn)的酸洗板、冷軋板等金屬薄板進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)搭建更為廣闊的平臺(tái)。該公司成立半年來(lái)，產(chǎn)品已先后出口中東、南美、北美等地。
尚凱公司的成立是恒達(dá)集團(tuán)為恒達(dá)薄板產(chǎn)品迅速打開國(guó)際市場(chǎng)而實(shí)施的重要戰(zhàn)略部署，而恒達(dá)集團(tuán)旗下主營(yíng)產(chǎn)業(yè)——恒達(dá)鋼構(gòu)自2009年7月承接位于北美洲特立尼達(dá)和多巴哥某鋼結(jié)構(gòu)工程及其后續(xù)工程后，其足跡已遍布全球六大洲的20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
事實(shí)上，恒達(dá)鋼構(gòu)對(duì)海外市場(chǎng)的拓展，早在2005年就已開始。這年3月，恒達(dá)鋼構(gòu)首次承接海外工程——新加坡南洋理工大學(xué)ONE—NORTH校區(qū)和南洋理工大學(xué)校友俱樂(lè)部鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目，首戰(zhàn)告捷后，俞建國(guó)迅速成立了海外拓展事業(yè)部。然而事情并非一帆風(fēng)順，在接下來(lái)的兩年里，“我們有過(guò)一些挫折和教訓(xùn)，但也從中學(xué)到了很多東西。”俞建國(guó)坦承，要是沒(méi)有這兩年的積累與堅(jiān)持，就不會(huì)有2008年海外市場(chǎng)的爆發(fā)式增長(zhǎng)。
“海外業(yè)務(wù)的拓展主要以大型工業(yè)廠房、電廠為主。去年海外事業(yè)突飛猛進(jìn)，特別是承建了合同額超億元的印度某大型工業(yè)廠房的鋼結(jié)構(gòu)工程。該工程無(wú)論是建筑面積、工藝設(shè)計(jì)及制作安裝難度，可謂恒達(dá)鋼構(gòu)海外工程之最。”俞建國(guó)對(duì)此仍感到自豪。
2009年至今，恒達(dá)鋼構(gòu)先后承接了安哥拉、澳大利亞、巴基斯坦等國(guó)的鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目。特別是正在推進(jìn)中的非盟會(huì)議中心鋼結(jié)構(gòu)工程，近年來(lái)中國(guó)政府對(duì)非實(shí)施的最大援助項(xiàng)目之一，建成后將成為非洲地區(qū)53個(gè)國(guó)家的會(huì)議場(chǎng)所，是整個(gè)非洲地區(qū)極有影響力的標(biāo)志性建筑。
抓內(nèi)需：拓展新空間
如果說(shuō)海外市場(chǎng)是恒達(dá)鋼構(gòu)拓展市場(chǎng)的一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，那么，在產(chǎn)品上打造精品工程，在技術(shù)上開拓新的領(lǐng)域，則是俞建國(guó)尋找的第二個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。
“首先是要打造精品工程。”俞建國(guó)告訴《浙商》記者說(shuō)，將承接的每個(gè)工程都當(dāng)作恒達(dá)鋼構(gòu)的品牌工程和樣板工程，并以此吸引下一個(gè)訂單，是恒達(dá)鋼構(gòu)的市場(chǎng)策略之一。
由恒達(dá)鋼構(gòu)正在建設(shè)的上海嘉里靜安綜合發(fā)展項(xiàng)目就是代表。恒達(dá)鋼構(gòu)承建其南區(qū)地下室和南塔樓、會(huì)展中心、娛樂(lè)中心等地上結(jié)構(gòu)，總用鋼量達(dá)20000余噸，業(yè)主方為馬來(lái)西亞公司。他們對(duì)工程構(gòu)件加工及現(xiàn)場(chǎng)焊接質(zhì)量的控制都十分嚴(yán)格。恒達(dá)鋼構(gòu)秉承“不求最大，但求最佳”的經(jīng)營(yíng)理念，細(xì)化落實(shí)工程實(shí)(博客)施的每一個(gè)環(huán)節(jié)，最終使其成為公司一個(gè)現(xiàn)代制作工藝與精細(xì)化管理相結(jié)合的典范項(xiàng)目。“之后，業(yè)主方又將北區(qū)項(xiàng)目交由我公司承建。”俞建國(guó)很是欣慰。
“做精品工程，自然要增加成本，包括人力成本、材料成本、時(shí)間成本等等。但有‘舍’才有‘得’，為了贏得客戶的信賴，打造百年企業(yè)，這是值得的。”俞建國(guó)說(shuō)。
被譽(yù)為中國(guó)“鋼構(gòu)之都”的杭州蕭山區(qū)，是全國(guó)鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)最為集中的地方。僅恒達(dá)所在的新街鎮(zhèn)，就有10多家鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)，年產(chǎn)值超過(guò)50億元。林立的鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)形成了當(dāng)?shù)靥赜械募簝?yōu)勢(shì)，但也加劇了企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。
“下一步，我們將深入拓展空間結(jié)構(gòu)領(lǐng)域。”俞建國(guó)告訴《浙商》記者說(shuō)，恒達(dá)鋼構(gòu)以輕鋼廠房起家，進(jìn)而做精、做強(qiáng)多高層鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目，而今，恒達(dá)鋼構(gòu)將進(jìn)入橋梁、車站、機(jī)場(chǎng)等空間項(xiàng)目領(lǐng)域，提升產(chǎn)品技術(shù)含量，尋求更廣闊的發(fā)展空間。
引人才：讓企業(yè)文化“碰撞”
俞建國(guó)清醒地知道，轉(zhuǎn)型升級(jí)如果不從內(nèi)部管理抓起，市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型升級(jí)都只能是空中樓閣。
俞建國(guó)提升內(nèi)部管理的第一步，是從人才入手的。從外部引入高端人才擔(dān)任企業(yè)總經(jīng)理等重要職務(wù)，為公司輸入新鮮的思想觀念和管理理念。
“以前的中層干部，跟著我時(shí)間長(zhǎng)了，可能會(huì)一邊揣摩我的想法一邊做事，容易墨守成規(guī)，開拓創(chuàng)新的思維就少了。”
俞建國(guó)認(rèn)為，恒達(dá)鋼構(gòu)在蕭山從小規(guī)模做起，干部員工大多是本地人，文化上缺少碰撞，通過(guò)改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)，以“外力”來(lái)推動(dòng)企業(yè)的變革是一條必由之路。
“讓員工從純粹的打工者心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的主人。”這是俞建國(guó)推行內(nèi)部管理變革的又一重要目標(biāo)。讓員工以高度的責(zé)任感參與企業(yè)的各項(xiàng)工作，是企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的必要條件。那么，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？俞建國(guó)的著眼點(diǎn)是變革薪酬體系。“其實(shí)員工都很單純。很多員工沒(méi)有積極性是因?yàn)樗麄冇X(jué)得薪酬的發(fā)放不夠公平、公正。干得多的拿不多，干得少的拿不少。”
為此，俞建國(guó)決定在年前完成集團(tuán)公司部分崗位員工的薪酬體系改革，致力于實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo)：一是增強(qiáng)薪酬制度的外部競(jìng)爭(zhēng)力，使員工的薪酬與市場(chǎng)定位相符；二是保證內(nèi)部公平性，以崗定薪、同崗?fù)?、能者多酬，以崗位價(jià)值和在崗能力來(lái)定薪；三是落實(shí)以績(jī)效定薪酬為主的分配制度，效率優(yōu)先兼顧公平，根據(jù)員工能力、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)的不同而體現(xiàn)出適當(dāng)?shù)牟顒e，真正實(shí)現(xiàn)恒達(dá)的人才留得住、干得好、有信心。
“目前，恒達(dá)鋼構(gòu)正在緊鑼密鼓地準(zhǔn)備上市，預(yù)計(jì)明年上半年即可申報(bào)。上市成功后，我們將成為國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的鋼構(gòu)上市企業(yè)之一，企業(yè)的品牌和競(jìng)爭(zhēng)力都會(huì)有很大提升。”俞建國(guó)說(shuō)。
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