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法因數(shù)控：應(yīng)以融合之心為“股東”負(fù)責(zé)

作者：鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)    
時(shí)間：2009-12-23 10:01:31 [收藏]

    山東法因數(shù)控機(jī)械有限公司董事長(zhǎng)李勝軍近日在一次演講中說：“大家記不記得我的名字不要緊，但一定要記得法因數(shù)控以及法因數(shù)控以外的每個(gè)企業(yè)共同擁有的四大‘股東’的名字，他們分別是老板、員工、客戶和社會(huì)，不僅要記得，而且要時(shí)刻想著為他們負(fù)責(zé)?！?

    　　每個(gè)企業(yè)都有四大“股東”

    　　創(chuàng)建于1998年的法因數(shù)控公司共有四名原始股東，分別是李勝軍、劉邦寧、管彤和郭伯春，他們的名字是法因數(shù)控每一位員工都熟知的。而四名新“股東”的概念，則緣于李勝軍近日關(guān)于企業(yè)價(jià)值取向問題的一次深入思考：企業(yè)究竟要為誰負(fù)責(zé)？

    　　企業(yè)應(yīng)該為老板、員工、客戶和社會(huì)四個(gè)方面負(fù)責(zé)，而不僅僅是老板。這是李勝軍思考后得出的答案。

    　　“老板需要的是分紅，他為員工提供了勞動(dòng)的場(chǎng)所和條件，分點(diǎn)紅是名正言順，相當(dāng)于收點(diǎn)‘租金’；員工渴求拿到豐厚薪酬，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，拿薪水是勞有所得，很正常；客戶需要優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，這既是契約的要求，也是企業(yè)存在價(jià)值的根本體現(xiàn)；社會(huì)需要稅收和對(duì)公益活動(dòng)的支持，因?yàn)樯鐣?huì)為企業(yè)提供了發(fā)展的資源，理應(yīng)有所回報(bào)，否則政府機(jī)構(gòu)靠什么運(yùn)轉(zhuǎn)？公共設(shè)施和社會(huì)福利靠什么建設(shè)和維持？耗損的社會(huì)資源靠什么去修復(fù)？因此一個(gè)想做事的老板決不能單純把企業(yè)看成老板發(fā)財(cái)?shù)牡胤?，要照顧到各方利益的均衡回?bào)，否則就要失衡，就要出問題。”在分析為什么要提出四大新“股東”概念時(shí)，李勝軍這樣說。

    　　李勝軍進(jìn)一步解釋說，企業(yè)首先要善待自己的員工，充分地尊重大家。老板不是員工的“救世主”，相反老板是靠員工提供的“租金”來養(yǎng)活的，如果老板提供的勞動(dòng)場(chǎng)所和條件員工不去使用，那我們的“租金”就收不到了，所以我們沒有理由不去尊重大家，不去感恩大家。我們應(yīng)該不斷努力，設(shè)法讓員工有一種自信心和自豪感，有了這種感覺的員工，才能造出優(yōu)良的產(chǎn)品。有了高品質(zhì)的產(chǎn)品，客戶何懼得不到最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？如果這樣的企業(yè)發(fā)展大了，向社會(huì)繳納的稅金就多了，解決社會(huì)就業(yè)的人數(shù)更多了，參加社會(huì)公益活動(dòng)也就更有條件了，在這種情況下，這就是對(duì)社會(huì)的一種報(bào)效，對(duì)富民強(qiáng)國(guó)的一種推動(dòng)。

    　　僅靠制度管理是不夠的

    　　當(dāng)法因數(shù)控從8年前的100萬元資金起步的小公司發(fā)展到現(xiàn)在資產(chǎn)和年銷售額都以億計(jì)的企業(yè)后，管理成為了越來越重要的問題。

    　　“對(duì)管理學(xué)中所講的‘企業(yè)管理靠制度’的觀點(diǎn)，我有不同的理解。我認(rèn)為在制度形成之前，組織者應(yīng)與員工有更多的交流與溝通。通過交流溝通找出共同認(rèn)可的部分，并加以提煉，那就是我們的企業(yè)文化。把部分企業(yè)文化梳理成條文，那就是我們的制度。一項(xiàng)上、下共同認(rèn)可的蘊(yùn)涵著深厚文化的制度，才是對(duì)過程和結(jié)果都最有效的制度?！崩顒佘娬f。

    　　作為一家純粹的民營(yíng)企業(yè)，李勝軍最怕原始股東因?yàn)樗枷氲木窒藓偷匚坏南鄬?duì)優(yōu)越而阻礙了企業(yè)的發(fā)展。起步之初，公司廠房是租的，人員有兼職的，老板既跑市場(chǎng)又搞設(shè)計(jì)，管理似乎不是一件十分重要的事。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，人員增加了，大家的分工也更加細(xì)化了，制度就變得詳細(xì)起來。但制度只能約束行為，難以凝聚人心，在法因數(shù)控真正開始具備了一個(gè)規(guī)模企業(yè)應(yīng)該具備的雛形時(shí)，李勝軍開始感到制度中文化含量的重要。

    　　企業(yè)僅靠制度管理是不夠的。制度不可治眾，僅對(duì)少數(shù)人有效，多數(shù)人是在文化的熏陶下才形成自覺行為的。所以，除了制度以外，還要靠文化。

    　　李勝軍把形成企業(yè)文化的過程比喻成做燒酒，“水煮思想、蒸餾文化”是形成企業(yè)制度性文化或者文化性制度必不可少的“工序”。這種思想應(yīng)該是大家共同的思想，既包括老板和員工的思想，也包括了客戶、社會(huì)以及外界所有并值得借鑒的思想，把它們集中起來“煮一煮”，所“蒸餾”出來的文化，自然也就是包容的文化，是提純了的文化。

    李勝軍說，這種文化將是管理制度的必要補(bǔ)充。

    　　建立融合“股東”新思想的企業(yè)文化

    　　“人才的集聚、資本的集聚應(yīng)該成為方向。”正泰董事長(zhǎng)南存輝的“把家族企業(yè)變成企業(yè)家族”的觀點(diǎn)一直影響著李勝軍?！斑@是我們董事會(huì)的思想，也就是四名‘股東’中‘老板’的思想?？刹簧僦袊?guó)人有個(gè)習(xí)慣，寧做雞頭不做鳳尾，喜歡行業(yè)內(nèi)惡性殘殺，不喜歡配合、集聚，我們應(yīng)重新審視自己的這種習(xí)慣。”李勝軍說。

    　　為了使法因數(shù)控一直保持活力，李勝軍不斷在公司內(nèi)部推行變革。半年以前，身兼董事長(zhǎng)、總經(jīng)理雙重職務(wù)的他退出總經(jīng)理一職，聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人。與此同時(shí)，他還考慮要“稀釋”原始股東的股份。

    　　“‘稀釋’的目的不是削弱原始股東的權(quán)力，而是為了‘破繭’，為了引入可以影響公司慣性思維的新思想?！?

    　　新思想不僅僅來自新經(jīng)理和未來的投資者，李勝軍希望它也來自其他“股東”。2004年12月4日，法因數(shù)控與意大利菲賽普公司正式簽署了合作協(xié)議。雙方結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，最大的好處就是給員工提供了更高、更好的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和發(fā)展空間，比如把員工送到意大利培訓(xùn)學(xué)習(xí)、選派員工到意大利工作等等，讓他們的知識(shí)、能力、成就等與企業(yè)共同提高。這樣，在提高業(yè)務(wù)能力的同時(shí)，員工的思想中也會(huì)融入菲賽普文化，菲賽普文化也會(huì)間接融入法因數(shù)控。

    　　法因數(shù)控的產(chǎn)品向“精專細(xì)”方向發(fā)展的思想則是來自客戶。從公司成立到發(fā)展為年銷售收入3億元的規(guī)模，法因數(shù)控的產(chǎn)品一直沒有離開過鋼結(jié)構(gòu)的二次加工這一專業(yè)性極強(qiáng)的領(lǐng)域。但是產(chǎn)品種類卻越分越細(xì)，從最初的沖孔設(shè)備發(fā)展到?jīng)_、銑、鉆、切多個(gè)品種，從原始的提供單機(jī)到提供成線設(shè)備，從僅僅提供產(chǎn)品到提供系統(tǒng)解決方案，在這個(gè)看似并不寬泛的領(lǐng)域內(nèi)，法因數(shù)控做出了深度，也做出了精度。

    　　一直關(guān)注民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的山東省濟(jì)南市委統(tǒng)戰(zhàn)部部長(zhǎng)孟憲杰在法因數(shù)控調(diào)研時(shí)曾說，企業(yè)在自身的文化建設(shè)過程中，應(yīng)該把民主看成一種目的，而非手段。

    　　其實(shí)，李勝軍的觀點(diǎn)與孟憲杰是一致的：“在民營(yíng)企業(yè)中如果能做得到這一點(diǎn)，那將是一個(gè)了不起的飛躍。這種民主不是一事一議，而是在思想上和文化上體現(xiàn)出滲透與包容。所以我覺得，法因數(shù)控應(yīng)該從自身情況出發(fā)，因地制宜，循序漸進(jìn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷地去整合與利用多種互補(bǔ)性的資源，從而形成一種開放的法因心態(tài)，促進(jìn)自身和社會(huì)的共同發(fā)展
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